目前,中国企业普遍面临员工“忠诚危机”，而企业员工的员工有效性亦不容乐观。管理者如何才能将高水平的员工能动性，转化为更为优秀的个人、团体和公司绩效呢——不妨让我们将目光放到工作环境中的挫败感以及组织对员工的支持度上来，或许，这恰恰是问题的症结所在。

 

员工忠诚“赤字危机”

 

在走过了20年的高速增长后，绝大多数的中国企业面临着再升级或挑战转型的阶段，很多管理者已经意识到，人才对于企业发展的重要性，找到好员工有难度，留住他们亦非易事，而核心员工的流失，对公司的打击更是致命。

 

全球管理咨询公司合益集团(Hay Group)日前发布一项调研，样本来自50多家企业的约140万名员工。结果显示：企业普遍面临员工忠诚“赤字危机”。51%的中国员工在工作中缺乏敬业度，50%的员工感到没有获得足够支持以提升绩效。超过三分之一的员工不愿意为公司付出更多努力，忠诚度降至5年以来新低。

 

“我们认为，员工敬业度包括对企业的承诺和想要在工作上付出额外努力的意愿。”在合益集团70周年庆系列活动暨员工效能高峰论坛上，合益集团Insight效能中心全球高级顾问Mark Royal表示，从调研结果来看，中国员工的敬业度偏低，留任意愿也不高。

 

合益集团全球合伙人兼东北亚区总裁陈玮先生则表明：“这是人力资源的惊人浪费，也是一个巨大的社会问题。难以想象有这么高比例的中国员工缺乏敬业度，或者得不到来自企业的足够支持。这一定影响了生产力的提升、以及员工的幸福感。”他提出，而对上述问题，重要的是管理者们应如何迅速地行动起来，大幅度提升员工的敬业度，并为员工取得高绩效提供足够的支持。

 

挫败感：敬业度的“沉默杀手”

 

“事实上，如今的大多数企业内部都有许多受挫的员工。”Mark指出，“不过我们这里所指的并不是那些无可救药的公司‘怨妇’或者习惯性拖拉（懒于付出）的员工，而是指那些被组织障碍所阻，无法充分发挥自身最大潜能的敬业员工们。”在经济环境充满挑战的今天，大多数公司都在努力做到事半功倍，领导者们已承担不起对任何资源的浪费——包括员工积极性。

 

然而合益集团的研究表明，在大多数公司中，受挫的员工占了全体劳动力的20%以上。

 

而中国企业员工受挫、漠然和低效的员工高达64%，比全球平均值整整高出10%。这些高度敬业但受挫的员工，往往不愿意抱怨身处的不良工作环境，最终使得“受挫感”成为员工效率的组织绩效的“沉默杀手”。

 

日前，由Mark Royal执笔合著的新书《别把你的好员工推开》（The Enemy of Engagement）中文版在国内首次面世。该书原名直译则为“敬业之敌”，指的便是耗掉员工敬业度的组织性障碍。书中以发生在某银行客服中心的虚构故事贯穿始终，深入浅出地厘清职场挫败感问题的实质。

 

此外，书中的很多结论都源于合益集团的全球调研及来自于全球各行业超过400家公司的500多万名员工的数据库。在此书之前，似乎鲜有研究者专门给予“挫败感”如此高度的关注与警惕，但它却切实影响到团队乃至企业整体的绩效表现。

 

Mark发现，当高敬业度员工由于组织的限制，无法充分发挥个人才华创造绩效时，他们的挫败感将让他们放弃努力，甚至离开组织。他提出：“优秀的公司不能只强调员工的敬业度，还要讲组织支持度。应该形成良好的领导风格，营造让员工敬业的工作环境，激励员工追求高绩效，让每个员工都能‘闪光’。”

 

关注组织支持度

 

为了最大程度地挖掘高潜人才的潜力，公司不仅需要激励他们，还要能够为其提供足够的支持从而让这些员工找到付出额外努力、更加有效工作的渠道。

 

在《别把你的好员工推开》一书中，作者提出了员工有效性体系，它不仅重视员工敬业度，也关注组织支持度。经过对上百家公司的研究发现，具有较高员工敬业度和组织支持度的员工，无论时局好坏，都能创造出显著增加的商业效应、更多的忠实客户和更好的财务业绩。

 

一般来说，员工在刚进入公司时，都会处于一种“高效”的状态，表现出高水平的员工敬业度和组织支持度，也就是所谓的“任期效应”。据调查显示，新入职的员工对公司的满意度总是最高的，但随着时间的推移，他们所面临的阻碍成功的因素会逐渐显现，对员工敬业度和组织支持度造成负面影响。

 

经调研发现，对组织支持度水平加以管理，比干预新员工对工作的预期更为重要。要保持新员工的能量和积极愿景，公司就需要提供足够的支持，以确保工作任务成功完成。“事实上，在任何情况下，领导者一旦发现员工敬业度有所下降，首先应该怀疑的就是组织支持度出现了问题。”而与组织支持度直接相关的，是管理的水准。

 

Mark表示，组织支持度的两个关键要点，是员工岗位的最大化（optimized）和支持性的工作环境（a supportive environment）。员工岗位的最大化，意味着企业要能鉴别员工的特长，从而委任给他们最佳的岗位。建立支持性的工作环境，更是直指企业“组织能力“（organizational capability）的升级换代。

 

根据各项调研数据的研究分析，发现影响员工敬业度和组织支持度的首要因素都是“发展机会”，中国员工非常看重自己在企业中的发展机会和空间。此外，中国员工还比较关心企业是否给予了“清晰和有希望的方向”、有效的“绩效管理”和对员工的“尊重与认可”；与此同时，中国员工希望在“领导者的信任”、“授权”和“工作、架构和流程”上获得组织给予给更多的支持。

 

就如何吸引、保留和激励员工，Mark提了几点建议：描绘、传递清晰的企业愿景，并打造与之相适应的工作文化及价值主张（EVP）；将合适的人放在合适的岗位，实现有效的人岗匹配；对不同岗位特性的员工可采取具有区别的管理制度与方法；建立员工的职业多通道发展；重视中基层领导力的发展；确保绩效与薪酬的有效挂钩。

 

“赢”在中国

 

事实上，合益集团自1977年开始每年都与《财富》杂志合作，评选全球最受赞赏的公司，并揭示出这些公司赢得声誉和成功的经营方式。由三个效能组成的“赢”模式正是在合益集团经过多年调研发现和实践总结的基础上形成的。

 

基于中国在全球经济格局中的地位日益凸显，合益集团选择中国市场作为第一站向全球推广这种新型的管理模式。

 

“赢”模式包含三大核心部分：战略效能、组织效能和领导效能，三者缺一不可。“该模式的其中一环：组织效能正是由员工敬业度和组织支持度组成的。”合益集团大中华区副总裁兼Insight效能中心中国区负责人蒋安奕说道。

 

战略效能的关键在于需要确保当前的工作环境与组织的战略目标是一致的，并且能够起到支持作用。它包括卓越运营、创新和客户亲密度三个方向。

 

组织效能，在于营造一个员工敬业的工作环境，从而激励员工在短期或中期内取得成功。

 

领导效能则在于运用领导风格，形成一个能够鼓励员工追求高绩效的组织气氛。

 

合益集团的调研发现，战略、组织及领导效能方面表现较好的组织，在五年平均资产收益率、投资回报率、净资产收益率等的指标上，几乎能达到同行业其他公司的两倍。

 

蒋安奕表示，“赢模式”的提出，在于启示企业成功的本质，揭示公司持续赢的秘诀。“当然，当这一模式在各个不同行业实行时展示方式会有所不同，存在一定的差异。过去13年来，合益集团调研中的相关数据以西方企业占据多数，这次‘赢’模式在中国首推，也是希望能通过与企业对标的方式收集更多的中国本土数据，以设计出更有针对性的方式方法，有效帮助各行业的企业组织在中国获得成功。”