中国轮胎企业要不要找老外当掌门人 - 综合新闻

综合新闻

中国轮胎企业要不要找老外当掌门人
文章来源:轮胎商业网发布日期:(2023-08-15) 大中小

2022年到2023年，外资轮胎企业中国区掌门人经历了一波大换血。有些轮胎企业换成了中国人，有些轮胎企业则是换成了在多国都有营销经验的外籍人士，还有些轮胎企业直接是从本国空降人员来当高管。

（海报）

尽管外资轮胎企业掌门人五花八门、复杂多变，但是中国轮胎企业的掌门人永远不变——不是二代，就是车间主任。虽然这种管理层构成有利于彼此之间的沟通，但是其在推动公司轮胎业务全球化发展中却存在了一定的局限性——车间里的强者能否真正驾驭得了全球轮胎渠道销售重任？

国际化可不单单是海外建厂

诚然，自2012年开始，中国头部轮胎企业纷纷开启海外产能布局，以扩大对全球轮胎市场的产品供应，实现出口突破。事实上，这一做法确实帮助轮胎企业实现了产能国际化，和产品销售规模化。但是在品牌运营方面，光是海外建厂显然远远不够。

至少从目前海外市场销售情况来看，中国轮胎品牌只是出现了产地的差异，却几乎没有出现“地位”的差异：未能打进全球轮胎高端市场，中国轮胎产品还在走量。不少中国轮胎企业目前的毛利率还徘徊在15%以下，甚至于低到了5%以下。

“宁愿走量，不愿走利。”成为了中国轮胎企业目前的“通病”。而病因之一可以归结为国内销售的惯性思维。国内轮胎企业管理层多是在国内市场摸爬滚打，一路攀升的车间主任和销售主管，更熟悉国内渠道运作模式和高性价比的优势。但是在品牌全球影响力提升方面的经验相对不足。因此，即使其全球产能50%以上用于出口，但是产品依旧是徘徊在中低端消费区域。

尤其是在产品本地化优势欠缺时，即使与海外经销商协同运作，在海外渠道布局方面还是容易陷入“走量”的怪圈。有轮胎企业曾经提及其北美市场经销商对于其产品海外市场销售的贡献，但是其关注点仍集中在海外供应时效，产品销量反馈以及当地市场价格需求反馈方面，很少提及除销量以外的其他需求。

可以说，海外建厂更好地帮助中国轮胎企业实现了“走出去”的梦想，但是未能有效帮助轮胎品牌在海外市场“更上一层楼”。而纵观全球轮胎巨头工厂本地化运营模式会发现，他们更善于利用由多国市场、产品、品牌营销经验的人才高管，并不拘泥于其是否来自制造商所在国家。

外资为何爱用老外拓展海外市场

外资轮胎企业自上世纪进驻中国市场以来，就在后续的30年发展中，强势地占领了大部分市场份额（虽然近年来在中国轮胎市场的份额有所缩水）。纵观目前的轮胎零售店，尤其是乘用车轮胎零售店，想要吸引更多的消费者，外资轮胎品牌门头必不可少。提到米其林、普利司通、马牌就能想到轮胎，这何尝不是一种成功的市场营销。而这种营销的成功基本上是基于外资轮胎企业在中国市场本土化策略。

虽然除了米其林和邓禄普外，多数如普利司通、固特异、马牌、韩泰等外资轮胎企业的中国区总裁、总经理还是外籍人员，但是观察他们的履历会发现，这些高层管理人员都有丰富的多国市场运营经验，且不一定是制造商本国人员。

（拼图）

从全球轮胎四大巨无霸的中国区负责人的履历来看，这些负责人至少在3个国家有过销售、市场、战略和整体运营有过实践经验；并对亚洲市场的整体潜力和活力有着充分的认知和了解。因此履职之后，这些高层管理人员可以很快抓住工作重心，完成销售任务——促进品牌在中国市场的业务增长，提升品牌价值，完成加速发展战略。

在2023年前7个月，我们可以看到，外资头部轮胎企业中国区业务负责人频繁拜访经销商，到门店拜访零售商，了解销售情况，就像他们在此前在其他地区所做的工作一样。事实上，环游全球的管理工作经验让他们能更快速地进入工作氛围，验证自己的营销策略是否能够真正适用于当地市场。

而外资轮胎企业之所以更倾向于由多国市场营销经验的人来做管理层，甚至启用当地人进行市场和品牌运营，与他们此前的数十年的品牌、产能运营经验直接相关。

言犹在耳，老外经验堆积起来的全球化运营战略

事实上，外资轮胎企业雇佣外籍员工担任重要管理岗位可以追溯到上世纪70年代。80年代初，全球轮胎巨头为了更好地经营其在南美的生意，其雇佣了出生在巴西的老外（对于这家轮胎巨头的家族来说）作为巴西分公司CEO。

雇佣原因要追溯上世纪70年代末——这家企业刚开始在巴西布局轮胎产能。但比较令人苦恼的是，在工厂建成后，巴西开始经历80年代的恶性通货膨胀（最高通胀率达1000%），因此投产即亏损是当时巴西工厂的真实情况。而当时轮胎巨头派过去的管理者似乎都没有处理如此严重的通货膨胀的经验。如果还是委派更多法国人去运营，经营情况大概率不会有所改善，因此出生于巴西当地的戈恩被“临危受命”——担任南美项目的负责人。

当时轮胎巨头的想法是——当地人语言过关，可以沟通；当地人更懂得如何应对巴西本地的恶性通货膨胀。事实上，这一“老外运营策略”非常见效，这名当地高管立刻找到了工厂亏损的原因，利息高，缺乏跨部门沟通，而作为当地人的戈恩顺利地用丰富的管理沟通经验和与当地政府打交道的经验，用3年的时间帮助轮胎巨头的南美工厂实现了扭亏为盈，成为当时该巨头最赚钱的项目之一。

当然，外资头部轮胎企业在80年代末又让这位CEO成为了北美公司的首席执行官。最终，拥有多市场管理经验的巴西人帮助轮胎巨头完成了美国当地一家越野轮胎企业的收购，实现了企业规模的进一步扩大。

作为全球头部轮胎企业，其用人经验后续也被多家轮胎企业效仿，此后外资轮胎企业的高层构成变得越来越复杂——越来越多的轮胎企业高层中出现了外籍人员。那么中国轮胎企业借助这一运营经验行不行呢？

外籍人员行不行

目前来看，应该没有轮胎企业愿意在管理层变革方面做“第一个吃螃蟹的人”，毕竟目前轮胎企业的产能多集中于东南亚，仅有为数不多的2家轮胎企业在欧洲有产能投入。文化上的相似，积累多年已经成型的运营经验，以及距离上的易于管理，对于轮胎企业来说，雇佣当地人并不会带来更多的收益和好处。至少目前的东南亚工厂运营的都还不错。