经历了过山车一样的轮胎价格波动，在2017年对于轮胎经销商来讲，转型升级正在成为讨论最多的话题。不过今年轮胎经销商更趋于理性，他们冷静下来，不再盲目跟风。观察并思考所谓的经销商转型究竟要往哪里转？是不是一定要转？
轮胎商业网从2013年开始，轮胎商业网就和全国数百个城市经销商进行讨论探索，还有几十家核心轮胎企业研究未来的渠道之路，历经4年时间，我们发现越来越多的轮胎经销商把转型朝向：服务商或者物流商甚至是融资者等等。总之还要冲过一道又一道的关卡才能走向更大的成功。
“理想是美好的，现实是残酷的”，这句话用在当前轮胎经销商转型升级比较恰当。轮胎经销商为啥要转型升级，这个已成定局（详见之前轮胎商业网文章），咱们把目前有些轮胎经销商走过的坑与大家分享：
轮胎生意过程中无论是做物流商还是做服务商或者金融方案，轮胎经销商群体要完成一些真正意义上的转型升级，到最后都会考虑多个经销商联合？其实之前已经有多家轮胎经销商通过合并合股成立一家新的平台公司，然后共同出资，再把原来传统轮胎经销商业务中的一块注入到新公司，希望通过这种联合去提升效率。
开起来这种模式是美好的，现实很残酷，中国最难合的是人心，特别是轮胎经销商老板的心。因为没有一定个性和霸气的人是当不了经销商老板的，多个有个性和霸气的老板结合在一起，那会是什么？每个人几乎都是当地历经风雨的“成功人士”，是领导人，现在要屈从于所谓的“联合”这种难度可想而知。
很多轮胎经销商所谓的联合是每个老板拿出几十万甚至上百万，弄个新科技公司，然后商议好各自在新公司的股份比例和职位。投点钱，多个经销商联合，还做原来的生意，那这样的话联合的意义在哪里呢？
而且越来越多的问题开始出现，谁来当这个新联合企业的头？如果是一位股东当家，那么对于他作出的所有决策，其他股东第一反应是：对自己有什么好处，对这个当家的股东企业有什么好处？他一般不会想着对新公司有什么好处，而是首先想着对自己原来的轮胎生意有什么影响。
一个决策不可能做到对新企业和原企业都公平，而且从感情上来说，几乎所有股东会先考虑自己，再考虑这个联合企业，否则就会抵触。咱们举例来说明：多个轮胎经销商联合做物流商，通过统配来节省物流费用。这个决定从表面似乎很合理，但轮胎配送到达门店后谁来上架？假设有5个合伙的轮胎经销商，原来有2家是只需要把轮胎送到门店，门店负责上架，另一家是需要配送的人员上架的，还有2家是需要有上门服务团队的。成立新的企业，服务几乎无法进行统一，那后续根本做不大，甚至做不成。而这仅仅是个很小的事情。
还有就是退货换货问题，甚至是轮胎的理赔，促销款，返点，帐期等等等等足以打垮这样的联合。一个轮胎商业模式好不好，只有客户说了才能算，只有利润说了算。
那是不是就无法破局了？当然不是。只有建立“过程约束机制”。 有人会说，请个职业经理人来操作联合公司的运营，给他一点股份。同样道理这个理论很美好，实际上这个人很难找，即使找到，这个人面对如此多的股东，在重大事情决策上，执行工作效率很慢或效果很差。我们找遍中国的所有轮胎经销商中，高薪聘用职业经理人真正做好的，做久的，有几个？
另外，轮胎经销商做物流商或者服务商，还有一个隐形的坑就是信息化系统的完整性。因为现在是互联网时代，很多的轮胎的商业模式都是边走边摸索，需要信息化系统的支撑。而对于轮胎的物流或者服务商需要的信息化系统是更需要智慧的。
绝大多数轮胎经销商对信息或者软件不太精通，更不懂底层数据结构是什么，所以对未来的运营缺乏信心。而越来越多的例子已经证明了缺少真正数据管理和运营的轮胎经销商会越来越失去竞争力。
（原创。责任编辑：Henry）
